Tvrtko Stošić 24/01/2022

Zašto je iskustvo zaposlenika ključna komponenta iskustva korisnika?

Iskustvo zaposlenika
Iskustvo zaposlenika
6 min. čitanja 0

Jednostavno rečeno, program korisničkog iskustva koji ne obuhvaća iskustvo zaposlenika nikada neće doseći svoj puni potencijal. Evo i zašto.

Jasno je da su, u svijetu ekonomije iskustva i oštre konkurencije, kompanije fokusirane na svoje korisnike, njihovo iskustvo te personalizaciju proizvoda i usluga. Ali, ono što mnoge organizacije u svijetu centriranom oko kupaca ponekada zaboravljaju - jest da niti svoje zaposlenike ne mogu uzimati zdravo za gotovo.

Richard Branson je jednom rekao: „Na prvom mjestu ne trebaju biti korisnici nego zaposlenici. Ako se brinete za svoje zaposlenike, oni će se brinuti o korisnicima“.

I tu je u potpunosti u pravu. Iskustvo zaposlenika dramatično utječe na njihov poslovni angažman, a brojna istraživanja (npr. Gallup*), kao i iskustva iz prakse, pokazuju da kompanije u kojima je angažman zaposlenika visok - postižu značajno bolje performanse od svojih konkurenata. Kada to uzmemo u obzir, sve organizacije koje se žele diferencirati prema korisničkom iskustvu koje pružaju, odgovore na sljedeća pitanja trebaju doživjeti kao imperative:

  • Kako korisničko iskustvo korelira s iskustvom zaposlenika?
  • Što utječe na iskustvo zaposlenika?
  • Kako mjeriti i poboljšati iskustvo zaposlenika?

Koreliranja korisničkog iskustva i iskustva zaposlenika

Kompanije bi trebale biti u stanju korelirati korisničko iskustvo s iskustvom zaposlenika zato što to omogućuje razumijevanje i kvantificiranje utjecaja iskustva zaposlenika na odnose s korisnicima, korisničku lojalnost, te, posljedično, na poslovne rezultate. Kao prvi korak za utvrđivanje ove korelacije, korporativni programi koji brinu o iskustvu zaposlenika moraju se odmaknuti od transakcijskog pristupa i usvojiti logiku putovanja (journey). Ideja je da se utvrde i povežu svi značajni momenti u životnom ciklusu zaposlenika: slično kao što programi usmjereni na korisničko iskustvo utvrđuju i povezuju značajne momente tijekom životnog ciklusa korisnika.

Ovo je relativno jednostavan dio. Ali povezivanje putovanja zaposlenika s korisničkim putovanjem i kvantificiranje utjecaja pojedinih aspekata iskustva zaposlenika na pojedine komponente iskustva korisnika je točka gdje stvari postaju kompleksne.

Ovdje moramo promatrati stvari na nivou individualnog zaposlenika kako bi utvrdili na koje dijelove korisničkog putovanja taj individualni zaposlenik ima utjecaja. Na primjer, agent kontaktnog centra ima utjecaj na iskustvo korisnika tijekom telefonskog poziva. Analizirajući kako razlike u individualnim iskustvima pojedinih agenata rezultiraju u razlikama individualnog iskustva korisnika na interakcijskom nivou, možemo utvrditi koji aspekti iskustva zaposlenika utječu na interakcijsko iskustvo korisnika – te kvantificirati taj utjecaj.

Ako kompanija razumije (a danas ih većina razumije) kako iskustvo korisnika tijekom interakcija s agentima kontakt centra utječe na ukupno korisničko iskustvo i kako ukupno korisničko iskustvo utječe na prihode i profitabilnost – uspostavljena je jasna veza između iskustva zaposlenika i poslovnih rezultata kompanije.

Slični pristup može biti primijenjen na zaposlenike kao što su osobni bankari, predstavnici osiguravajućih kuća, terenski tehničari i slično.

U slučajevima kada interakcijsko iskustvo korisnika ne možemo direktno korelirati s iskustvom individualnog zaposlenika, potreban je još jedan korak. Na primjer, u dućanu tijekom obavljanja kupnje kupac može doći u interakciju s više zaposlenika. U ovom slučaju, individualna iskustva zaposlenika trebaju biti korelirana sa zaposleničkim iskustvom na nivou trgovine – koje onda treba biti povezano s individualnim interakcijskim korisničkim iskustvima.

Jako je važno ne upasti u klopku baziranja korelacije na generalnom (ukupnom) iskustvu pojedinog zaposlenika (mjerenome zaposleničkim NPS-om ili EX indeksom). Istina je da i te mjere mogu dati određenu razinu uvida, ali jedini način da se dobiju detaljne informacije potrebne za planiranje i provođenje poboljšanja jest da se detaljno analiziraju različiti aspekti iskustva zaposlenika, a ne samo ukupne vrijednosti.

Mjerenje iskustva zaposlenika

Čak i najbolje namjere su uzaludne, ako ne koristimo ispravne mjere. Postavljanje ispravne logike indikatora performansi predstavlja razliku između pukog pričanja o iskustvu zaposlenika i stvarnog upravljanja njime.

Kada govorimo o iskustvu zaposlenika, dobra početna točka u razmišljanju o mogućim mjerama su upravo mjere koje koristimo za korisničko iskustvo. Deloitte čak preporuča kreiranje jedinstvenog okvira za mjerenje korisničkog i zaposleničkog iskustva („stakeholder experience“) – što zaista ima smisla iz perspektive integracije korisničke i zaposleničke strane iskustvene jednadžbe. Sukladno toj logici, indikatori performansi korisničkog iskustva trebaju pripadati u iste kategorije kao i oni koje koristimo za mjerenje iskustva korisnika: jednostavnost (ease), preporuke (recommendations) i zadovoljstvo (satisfaction).

Konkretni indikatori performansi ovise o tipu kompanije i vrsti posla kojim se bavi, ali obuhvaćanje spomenutih kategorija osigurat će dobivanje cjelokupne slike iskustva zaposlenika – od truda (employee effort) i emocija do ukupnog odnosa i rizika od odlaska iz kompanije.

Poput putovanja korisnika, putovanje zaposlenika sastoji se od niza dodirnih točaka (touchpoints) – zaposlenje, inicijalni i regularni treninzi, podrška poslije treninga, svakodnevni posao, coaching, priznanja, promocije i slično. Iskustvo na svim ovim točkama treba biti aktivno mjereno i analizirano s ciljem poboljšanja gdje god je to moguće.

Ključan alat za mjerenje i analiziranje iskustva zaposlenika su upitnici. Ovdje se kompanije moraju odmaknuti od ustaljene prakse upotrebe generalnih godišnjih upitnika i umjesto toga koristiti fokusirane upitnike za pojedine dodirne točke zaposlenikova putovanja. Izuzetno je važno da upitnici ne budu anonimni – zato što trebamo podatke o individualnom iskustvu zaposlenika – kako bi ih mogli povezati s podacima o individualnim iskustvima korisnika. Istina je da zaposlenici mogu biti zabrinuti za to kako će odgovori na upitnike utjecati na njihove karijere i odnose na poslu. Ali ako je anonimnost upitnika odgovor na potrebu zaposlenika za sigurnošću – kompanije zapravo šalju pogrešnu poruku – a ta poruka je da iskreno odgovaranje na upitnik može biti opasno. Puno bolje rješenje je stvaranje i njegovanje otvorene organizacijske kulture u kojoj se davanje iskrenog mišljenja potiče, a ne kažnjava.

A kod analize utjecaja implementiranih poboljšanja, uvijek se treba fokusirati na percepciju zaposlenika, a ne na namjeru kompanije – zato što se ovo dvoje može značajno razlikovati.

Što definira iskustvo zaposlenika i kako ga poboljšati?

Prema istraživanju MIT CISR-a**, iskustvo zaposlenika definiraju kompleksnost posla (koliko je teško odraditi poslovne zadatke) te norme vezane uz kreativnost, kolaboraciju i osnaženje zaposleničkih uloga.

Uzmimo za primjer agente kontaktnog centra. Proizvodi i usluge postaju sve kompliciraniji, a procedure i pravila sve detaljniji. Sa druge strane, korisnici su sve bolje informirani te su u mogućnost riješiti svoje standardne zahtjeve upotrebom sve naprednijih samoposlužnih servisa. To znači da su pozivi koji dolaze do agenata kompleksniji nego ikada prije. Tradicionalne skripte ne mogu pokriti sve scenarije i mogućnosti te je zbog toga ključno osnaživanje uloge agenata – kako bi im se omogućilo da umjesto striktnih pravila i procedura kod rješavanja korisničkih problema koriste vlastito znanje, kreativnost i prosudbe.

Za smanjivanje kompleksnosti agentskog posla ključan je dizajn njihovih korisničkih sučelja koja, osim tradicionalnih korisničkih podataka (360° pogled na korisnika) i potrebnih alata, trebaju uključiti virtualne asistente bazirane na umjetnoj inteligenciji, pristup kontekstualnim bazama znanja te informacijama iz sustava za prediktivnu analitiku (npr., „next-best-action“).

Tehnologije poput komunikacijske analitike i analitike procesa na desktopu mogu dati ključne informacije o trudu (effort) koji agenti moraju uložiti u obavljanje zadataka te ukazati na suboptimalne procese i moguće nedostatke postojeće aplikacijske podrške, ali i treninga.

Omogućavanje agentima efikasne međusobne komunikacije te kolaboracije s kolegama iz drugih odjela (back-office, poslovnica i slično) je ključno. Korištenje znanja i iskustva kolega kod rješavanja korisničkih zahtjeva dovodi do stvaranja onoga što Harvard Business Review naziva kulturom mrežne prosudbe („Network Judgement Culture“) koja dramatično povećava performanse i značajno smanjuje broj grešaka. Zbog toga je važna integracija tehnologija kontaktnog centra s rješenjima za unificirane komunikacije kao što su presence, glasovne i video konferencije, dijeljenje ekrana i aplikacija – i slično. Osim striktno poslovnih razloga, jednostavna komunikacija i kolaboracija posebno su važne za agente koji rade od kuće – jer povećavaju osjećaj uključenosti i pripadnosti timu, a time doprinose i općoj dobrobiti zaposlenika.

Omogućavanje zaposlenicima da izraze kreativnost, ne samo da poboljšava njihovo iskustvo, već i omogućava kompaniji da unaprijedi različite aspekte svog poslovanja – od poboljšavanja procesa i smanjenja troškova do pronalaženja različitih inovacija koje unaprjeđuju proizvode i usluge. Ovdje je preduvjet stvaranje prije spomenute otvorene kulture koja potiče zaposlenike da iznose svoja mišljenja i prijedloge, ali ključan je proces materijalizacije ideja u konkretne inicijative.   

Zaključak

Utjecaj iskustva zaposlenika na iskustvo korisnika i poslovne rezultate ne može se zanijekati. Angažirani zaposlenici, strastveni u obavljanju svoga posla, uvijek će biti spremni otići korak dalje kako bi kreirali izvrsna korisnička iskustva. Kompanije danas generiraju ogromne količine podataka, kako o svojim kupcima, tako i o zaposlenicima – ali programi vezani za zaposleničko, odnosno korisničko iskustvo, još uvijek djeluju u odvojenim silosima.

Jednostavno rečeno, program korisničkog iskustva koji ne obuhvaća iskustvo zaposlenika, nikada neće dosegnuti svoj puni potencijal. Kreiranje zajedničkog okvira za mjerenje, te koreliranje korisničkog i zaposleničkog iskustva, razotkrit će njihove povezanosti i međuovisnosti – te će time kompanijama dati uvide koji su kritično važne za uspjeh u ekonomiji iskustva.

* https://www.gallup.com/products/170969/q12-employee-engagement-center.aspx#:~:text=In%20fact%2C%20we've%20found,for%20a%20firm%20like%20yours

** MIT CISR – Building Business Value with Employee Experience

Autor

Tvrtko Stošić

Konzultant

Savjetnik u području korisničke podrške usmjeren na pomaganje kompanijama u primjeni naprednih softverskih rješenja kako bi se poboljšali poslovni procesi i ostvarili željeni ciljevi. Pri tome objedinjuje tehnička i BPM znanja s poznavanjem novih trendova i najboljih praksi u području korisničke službe. U Avaya-i je zadužen za strateške korisnike na području Europe, prvenstveno vezane za telekomunikacijski i financijski sektor.

Glavni interesi su mu Omnichannel pristup u korisničkoj podršci, digitalna transformacija, korisničko iskustvo, kao i optimizacija radne snage, komunikacijska analitika i automatizacija temeljena na umjetnoj inteligenciji.